As sete competências do SAFe: o mapa do que precisa existir

As sete competências do SAFe descrevem o que uma organização precisa desenvolver para alcançar agilidade de negócio. Cada uma agrega valor por si, e ao mesmo tempo elas são mutuamente dependentes.

Elas servem como mapa: dizem onde a organização está e o que falta. E é essa função que faz delas o melhor ponto de entrada no framework depois dos princípios. Sem o mapa, adoção de SAFe vira lista de eventos a implantar.

Liderança lean-agile

Liderar a transformação sendo o exemplo dela. Impulsionar a mudança, motivar pessoas e capacitar times para chegarem ao próprio potencial.

Concretamente, é demonstrar qual mentalidade, comportamento, valor e princípio se esperam de uma organização lean-agile. E a razão de essa competência ser a base é que as outras seis exigem mudar como a organização decide, e isso nenhum time faz sozinho.

Tem artigo próprio, porque é a mais difícil das sete.

Equipe e agilidade técnica

Construir times ágeis de alto desempenho, multifuncionais e autogerenciáveis, em que pessoas de negócio e de tecnologia criam solução junto, com qualidade embutida.

Cobre práticas consolidadas de agilidade e capacidade técnica de verdade: qualidade integrada, teste ágil, desenvolvimento orientado a testes e desenvolvimento orientado a comportamento.

Esta é a competência mais visível e a que menos depende de decisão de cima, e por isso é onde a maioria das organizações começa na prática. Detalhada em time e agilidade técnica.

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Entrega ágil de produto

Foco no cliente como estratégia de entrega, e uma separação que o SAFe insiste em fazer: separar o que é desenvolvido do que é lançado, criando cadência.

Cobre explorar, desenvolver, integrar, implantar e liberar, usando Design Thinking, Scrum, XP e DevOps, com um pipeline de entrega contínua e liberação sob demanda.

Detalhada em entrega de produto ágil e no pipeline.

Entrega de soluções corporativas

Aplicar práticas lean para desenvolver sistemas realmente grandes: coordenar toda a cadeia de fornecedores e continuar agregando valor depois do lançamento.

Esta é a competência que menos organizações precisam, e é útil saber disso. Ela existe para solução com múltiplos trens, hardware, fornecedor externo e ciclo de vida longo. Adotá-la sem esse contexto é o caminho mais rápido para cerimonial caro.

Gestão de portfólio lean

Alinhar financiamento à execução, com visão de portfólio, orçamento lean, priorização e decisão descentralizada.

Ela se organiza em três frentes:

• Estratégia e financiamento do investimento
• Operações ágeis do portfólio
• Governança enxuta

É a competência que mais muda a organização, porque muda como o dinheiro entra. Detalhada em gestão de portfólio lean.

Agilidade organizacional

Estabelecer mentalidade lean-agile na organização inteira, mapear e alinhar estratégia e execução de forma contínua, aplicar pensamento sistêmico ao investimento, e responder rápido a oportunidade e ameaça.

É a competência mais abstrata das sete, e a que se confunde com as outras. A forma mais útil de distingui-la: as demais tratam de como se constrói e se financia; esta trata de quão rápido a organização consegue mudar de direção quando o mercado muda.

Cultura de aprendizado contínuo

Estimular aprendizado, conhecimento e evolução de processo e de pessoas, com compromisso organizacional com melhoria contínua e inovação.

O critério que o SAFe propõe é exigente: descoberta e criatividade no DNA da empresa, de forma que todos aprendam juntos, e que melhoria de processo, serviço e entrega seja responsabilidade de todos.

No diagrama ela atravessa tudo, e não é decoração. Sem aprendizado contínuo, as outras seis viram estado congelado: a organização adota, para de melhorar e três anos depois está fazendo cerimonial de um framework que continuou evoluindo.

Como medir se isso está acontecendo

Se não há medição, é difícil melhorar. O SAFe organiza a medição da agilidade de negócio em três domínios, sob o nome Medir e Crescer:

Uma nota de nomenclatura: isso se chamava simplesmente métricas até o SAFe 5, e foi renomeado para Medir e Crescer no 6.0. A troca de nome sinaliza a intenção de medir progresso e não desempenho, e o mapa das mudanças tem o resto.

O caminho prático é usar a avaliação das sete competências para identificar onde a lacuna está maior, e atacar aquela.

Como eu leria esse mapa

Na minha visão, o valor das sete competências não está na descrição de cada uma, que é genérica de propósito. Está em duas coisas que o mapa deixa visível.

A primeira: elas não funcionam isoladas. Time ágil sem gestão de portfólio lean fica rápido e continua esperando aprovação de orçamento. Portfólio lean sem time ágil financia capacidade que não entrega. É a razão de tanta transformação parar no meio: uma competência avança e as outras não, e o gargalo simplesmente se muda de lugar.

A segunda: a ordem em que a maioria adota é o inverso da ordem que o mapa sugere. O framework coloca liderança na base. As organizações começam por agilidade técnica, porque é a mais visível e a que não exige decisão de cima. Funciona por um tempo, até o time bater na parede do orçamento anual ou da hierarquia de aprovação.

Não estou dizendo que começar pelo time é errado. Costuma ser o único começo possível. Mas vale saber, desde o primeiro dia, que ali existe um teto, e qual é.

Na sua organização, qual dessas sete está mais atrás? E quanto do resultado das outras seis está travado justamente por ela?