O que é microgerenciamento, como identificar, e por que ele custa caro

Microgerenciamento é o estilo de gestão em que o gestor controla de perto como o trabalho é feito, em vez de conduzir o resultado que precisa ser entregue. Toda decisão passa por ele, todo detalhe é revisado, e o método de execução de cada pessoa é definido de fora.

O que torna esse modelo difícil de matar é que ele parece funcionar. Controle intenso entrega previsibilidade imediata, e o indicador do trimestre melhora. A conta chega depois, e ela vem em rotatividade, perda de conhecimento e um time que não decide nada sozinho.

Descobri o tamanho disso de um jeito específico: conversando com um profissional que tinha acabado de entrar na equipe.

A conversa que me fez escrever sobre isso

Era uma conversa de chegada, dessas que a gente faz nas primeiras semanas para entender de onde a pessoa vem. Ele começou a descrever a rotina do emprego anterior e eu fui ficando surpreso.

Nada do que ele contou era escandaloso. Era só a soma de coisas pequenas: precisava de aval para mudar a ordem das próprias tarefas, escrevia documentação que ninguém lia, e tinha aprendido a esperar antes de resolver qualquer coisa, porque resolver por conta própria dava mais discussão do que resultado.

O que me chamou atenção não foi a indignação dele. Foi a naturalidade.

Ele não estava reclamando de um chefe ruim. Estava descrevendo um jeito de trabalhar que tinha virado normal.

Os quatro sinais, e eles aparecem juntos

Com o tempo passei a reconhecer o padrão. Ele quase nunca vem sozinho.

Não delega. Às vezes por achar que sabe mais que todo mundo, às vezes por medo de virar dispensável se o time souber operar sem ele. O efeito é o mesmo: informação não circula, ninguém é treinado para assumir, e cada decisão precisa de aprovação.

Gerencia o detalhe, não o resultado. Tudo passa pelo crivo dele, inclusive o que não deveria chegar até ali. O time acaba produzindo trabalho que existe para o gestor se sentir seguro, não para o cliente. Documentação extensa que ninguém consulta é o exemplo mais comum.

Fica com o crédito e distribui a culpa. Nos projetos que dão certo, o mérito é da condução. Nos que dão errado, aparece um responsável específico. Isso não é vaidade só: ensina o time que assumir risco é ruim negócio pessoal.

Assume a tarefa do outro. Por impaciência, ou porque acha que está demorando. Cada vez que isso acontece, a pessoa aprende que não precisa terminar, porque alguém vai tomar dela antes.

Note que nenhum desses quatro é sobre exigência alta. Exigência alta é boa. O problema é o objeto da atenção.

Acompanhar de perto não é microgerenciar

Essa distinção importa, porque na tentativa de não microgerenciar muita gente vai para o outro extremo e abandona o time.

Acompanhar de perto é olhar risco, dependência e resultado, com a frequência que o momento pedir. Microgerenciar é olhar o método de execução de cada pessoa.

Time novo precisa de acompanhamento próximo. Situação crítica também. Pessoa em desenvolvimento, igualmente. Nada disso é microgerenciamento, e chamar de microgerenciamento serve como desculpa para não liderar.

A pergunta que resolve, na dúvida, é simples: eu estou olhando o que precisa ser verdade no fim, ou estou olhando como a pessoa está fazendo?

O argumento que convence gestor: você não consegue sair

Discussão sobre microgerenciamento normalmente é conduzida pelo lado do time, e por isso ela não convence quem microgerencia. Falar de motivação e de ambiente saudável soa como preferência pessoal para quem está entregando o número.

Então prefiro o argumento pragmático.

Experimente tirar férias.

Se o time trava, o problema não é do time. Se toda decisão espera por você, você é o gargalo do seu próprio projeto. E se a estrutura não funciona sem você, ela não cresce, porque crescer significa exatamente ter mais frentes do que uma pessoa consegue acompanhar.

Esse é o ponto que mais mudou minha cabeça quando saí da gestão de projetos para a liderança executiva. A escala não é sobre fazer mais. É sobre quantas coisas andam bem sem passar por você.

Gestor que microgerencia coloca um teto na própria carreira, e o teto é ele mesmo.

O que a pesquisa diz de verdade

Aqui vale uma correção que eu mesmo preciso fazer, porque circula uma versão distorcida disso, e eu já reproduzi ela.

Teresa Amabile, de Harvard, e o psicólogo Steven Kramer analisaram quase 12 mil registros de diário, escritos por 238 profissionais em 26 equipes de projeto de 7 empresas. O trabalho está no livro The Progress Principle, de 2011.

O estudo não é sobre microgerenciamento. Ele é sobre a vida interior no trabalho, ou seja como percepção, emoção e motivação afetam criatividade e produtividade. Dizer que é uma pesquisa sobre microgerenciamento é atribuir a eles algo que não fizeram.

O que a pesquisa conclui, e isso sim é citável:

O evento que mais sustenta motivação é progresso em trabalho que a pessoa considera significativo. E existe uma assimetria: um revés tem mais do que o dobro da força de um avanço equivalente. Estragar é mais fácil que construir.

O microgerenciamento entra ali como um dos fatores que envenenam esse ciclo, junto com falta de autonomia, de informação e de ajuda técnica. É um item da lista de inibidores, não o objeto do estudo.

Faço essa distinção porque a versão simplificada é mais conveniente para o meu argumento, e usar ela seria exatamente o tipo de atalho que tira credibilidade de um texto.

Por que eu não trabalho assim

Não é generosidade. É que já vi o resultado dos dois modelos.

Em ambiente sufocante, o profissional entrega o combinado e nada além. Ele para de trazer problema antes de virar incêndio, porque trazer problema custa. Para de sugerir, porque sugestão vira discussão. E vai embora quando aparecer a primeira alternativa razoável, levando o conhecimento que ninguém documentou.

Se é preciso supervisionar exaustivamente, cobrar e brigar para alguém trabalhar, o problema não é de método de gestão. É de composição de time, e o caminho honesto é resolver a composição, não instalar vigilância sobre todo mundo por causa de um caso.

Hoje, olhando para trás, o que mais me convence é a assimetria: o custo de dar autonomia para quem não merecia é pontual e visível. O custo de tirar autonomia de quem merecia é silencioso e permanente, porque ninguém avisa que parou de se esforçar.

Uma ideia que circula com o nome errado

Existe uma frase muito citada em gestão, mais ou menos assim: o melhor executivo é o que tem bom senso para escolher gente boa e autocontrole para não interferir enquanto ela trabalha.

Ela é atribuída a Theodore Roosevelt em praticamente todo lugar. Fui verificar: o próprio centro de pesquisa dedicado a ele lista a frase como atribuída, sem discurso, carta ou obra de origem. Não achei fonte primária.

Deixo a ideia, então, sem o nome. Ela se sustenta sozinha, e é mais ou menos onde eu chego.

Escolher bem é trabalho de liderança. Não interferir depois de escolher bem também é.

Na sua organização, o que acontece com as decisões quando o gestor entra de férias?